もともと、現場にいる営業が働きやすくなるにはどうすればいいか、という発想から始まった
- 営業支援として、企画書に使えるイラスト集を作ったら喜ばれた
- 企画書全体の標準化を図るが、商品が顧客課題別にカスタマイズされるため提案を標準化できない 標準化しないことが価値
- プロセスは標準化できる？プロセスで感じたこと考えたことを共有する
ナレッジは会議やインタビューで表出しても使われない、垂れ流しになる
- サマリだけではわからない
各グループごとの商談会でナレッジを共有していた、グループ内で共有すれば充分、異業種の情報は必要ない、と言われるが
- 優秀な人間は、自分の仕事のナレッジに翻訳できる
- 異業種の方が斬新で創造的なアイデアが出る
生の商談情報を加工してナレッジに進化させる
- アナログで主観的な生情報、その事例を評価し、分類する
- その目利きにはデスクが必要
現場に新たな負荷を要求することなく、コンテンツを集める
- 現場の営業の負担になっては意味がない
- 既にある「商談会」の内容を活用する
- 若手社員を鵜飼として、営業事例を収集してもらう P.66
- 若手がベテランを取材する
- 先輩の経験はお金を払ってでも聞きたい
- レポートを書いてと言っても書いてくれないベテランも話し始めたら止まらない
ストック情報をフロー媒体で流す
ただ、便利なものから、知的創造のスパイラルアップを果たすべきと再構築
こだわりポイント P.54
使われない、デモで広げる
業種別の商談を検索できる
毎日更新でメンバーの小ネタを入れる→毎日アクセスしてくれる→グループ共通の話題になる
コンテンツ
- 商談会サマリー 1227
- 汎用企画書 729
- 社内勉強会 508
1999年10月公開、2000年に入ると1日1000アクセス以上まで増えた
所感 今で言うクラウドストレージのようなものだったのかも。クラウドに資料を保存しているだけでは誰も見ないし探さないが、サイトにしてアクセスしやすく、発信もし続けることで使ってもらえた
ナレッジを出すのも人、利用するのも人
- 使われてナンボの精神
- 出す人、利用する人にとっての意義、楽しさ、お得感がなければ機能することはない
最初の目的から飛躍
顧客へのナレッジ提供へ
他事業部への横展開
MSは何事業部？ 次は住宅情報事業部へ
所感 事業部単位でやるほうが、実行しやすい？リクルートは強い事業部制だった。ひとつの事業部での成功を見せて、他の事業部が欲しがる構造。
1.憲法を決める 何のためのナレッジマネジメントか目的を明確にする
あれもこれもナレッジとなってしまう
営業力強化
そうなるとどういう情報が必要かというと P98
日常の業界情報収集
広宣計画（メディア提案力） 住宅情報をメディアとしてどう活用すれば良いか
2.課題整理ミーティング
現場の営業から課題を集めて、範囲と優先度を決めていく P.104
3.テーマと課題を分ける、課題に責任者を付ける P.106
テーマ1
テーマ2
4.各課題の詳細を決める P.108 ⭐図表
- どこに情報があるか（ネタのありか）
- どのような形で情報を集めるか（入力）
- どのような形でナレッジを見せるか（整理・蓄積）
- なにが得られるか（メリット）
5.個別に詳細化する
- 例：企画書の分類
- 営業が他人の企画書を参考にしようとするときに、何を考えて企画書を探しているか、その考え方を分析する
ナレッジマネジメントをナレッジ化した
いろいろな事業部へ横展開できる
ナレッジマネジメントシステム作りの検討プロセスがナレッジになった
MS事業部とJJ事業部のナレッジマネジメントの違い
内容理解できず 再度確認 P.133 ⭐図表にすると良いかも
商品の違い
顧客の違い
ナレッジマネジメントユーザーの違い
JJで大切にしたこと
BBS（掲示板）
企画書事例に「使わせてもらうよ」「アドバイスがあるよ」ボタン
積極的に投稿してもらうため、褒めてもらえる
開発に関する物語も多い
HR事業部 顧客の声を反映させるナレッジマネジメント
サービスの統合により3億の客と15万の客どちらも大切になり、どちらも大切にできない状態へ
リクルートの文化と、マニュアルに従うことは、相反している だからアウトソースする p.176
事業としてナレッジマネジメントに取り組む＝顧客への提供価値をいかに上げられるか
顧客提案
ナレパラ ナレッジパラダイス（ナレッジ共有サイト）
ガルコン シーガルコンテスト（先進事例レポートコンテスト）
